Conferencia OPORMEX 2026 – “Rentabilidad es el nombre del juego” · Alberto Calva
Alberto Calva es ingeniero de formación, con maestría en economía. Trabaja como consultor en valuación de empresas en marcha y en operaciones de fusiones y adquisiciones, imparte clases a nivel maestría y reside en Toronto, Canadá. Su firma de consultoría es Acus Consulting.
Una empresa porcina puede tener o no estados financieros formales, pero el concepto de rentabilidad sigue operando igual en ambos casos. Esa fue la premisa de apertura de la ponencia: antes que el número, lo que el productor y el directivo necesitan es el concepto en la cabeza, para poder aplicarlo aunque la información contable sea incompleta. Durante la charla, Calva desarmó el balance general y el estado de resultados en sus componentes de decisión, ordenó las cuatro tasas que gobiernan la estructura financiera de cualquier empresa y cerró con los indicadores concretos —ROI, ROE y ROCE— y con criterios para compararse.
El objetivo de la empresa: maximizar beneficios futuros esperados
El punto de partida no fue la rentabilidad sino el objetivo que la justifica. El ponente lo formuló como maximizar los beneficios futuros esperados: no cuánto se gana hoy, sino cuánto se ganará hoy, mañana y pasado, trayendo esos flujos futuros a valor presente. Visto de forma puntual, equivale a maximizar el valor de la acción y el valor de la empresa.
De ahí derivó una regla de decisión aplicable a cualquier inversión: ante una marca nueva, unas oficinas nuevas o un cambio de raza, la pregunta es cuánto se invierte y cuánto se espera ganar. Calva insistió en que las preguntas son obvias, elementales y básicas, pero que su respuesta no lo es, y fue explícito sobre la consecuencia de no formularlas.
“Si ustedes no se están preguntando todo el tiempo, ¿qué es lo que voy a ganar de esto? Entonces, no tienen un nivel gerencial, mucho menos un nivel empresarial” (4:42)
Sobre el objetivo económico fue igualmente directo.
“No venimos a la tierra a vender más” (8:04)
Vender más, tener calidad de producto o un buen ambiente laboral son medios, no fines. El único límite que reconoció a esa maximización son los valores éticos, que restringen la capacidad de generar valor económico y que, señaló, también cambian con el tiempo.
Medir no es lo mismo que lograr
El ponente separó dos problemas distintos. Medir la rentabilidad es un problema numérico y, con la tecnología actual, relativamente sencillo; lograrla es un problema de estrategia. Advirtió además que la medición nunca es total, porque hay elementos del negocio difíciles de cuantificar. Su ejemplo fue el ambiente laboral: cuando valúa una empresa para compraventa le importa no por las personas, sino porque un buen ambiente aumenta la probabilidad de que no haya interrupciones y de que el flujo de efectivo sea mejor.
En cuanto al instrumento contable, fue tajante y a la vez conservador.
“La contabilidad no es perfecta” (11:28)
Es, sin embargo, lo mejor que la humanidad ha podido desarrollar y es infinitamente mejor que no tener nada. Señaló que fenómenos nuevos siguen tensionando el sistema: recordó que cuando estudiaba, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos discutía si el software era o no un activo, y comparó esa discusión con la que hoy plantea la inteligencia artificial.
Un apunte metodológico relevante para quien planee vender o valuar su empresa: para proyectar hacia adelante, el ponente analiza como mínimo 5 años de historia, y normalmente 8, porque los 2 años del COVID son poco representativos.
El balance general no es un pisapapeles
La sección más operativa de la charla fue la lectura del balance. El ponente descartó la revisión rutinaria —comprobar que el activo iguale al pasivo más capital— por considerarla trabajo ya resuelto por la computadora, y propuso en cambio interrogar los activos: cuánto inventario hay, cuántas cuentas por cobrar, cómo evolucionan contra la historia.
Su ejemplo fue el plazo de crédito. Ante una empresa que vende a 60 días, la respuesta “aquí se acostumbra” no es una respuesta. La respuesta correcta, sostuvo, es que a ese plazo se maximizan volumen y precio: a 30 días quizá habría que dar descuentos, y a 90 días muchos clientes dejarían de comprar. Añadió que si el área comercial detecta que los clientes pagan antes de tiempo, el plazo debería revisarse; mencionó 45 días como alternativa posible en ese supuesto.
El mismo criterio aplicó al inventario y a la inversión técnica. Sobre la incorporación de una nueva raza o la instalación de ambiente controlado, su posición fue que el detalle técnico no es su terreno: lo que exige saber es cuánto dinero se mete y cuánto más se va a ganar.
Las cuatro tasas y su jerarquía
El eje conceptual de la ponencia fue una lámina con cuatro bloques: dos tasas de rendimiento a la izquierda y dos tasas de costo a la derecha (Tabla 1).
| Tasa | Concepto | Naturaleza |
|---|---|---|
| Tasa 1 | Rendimiento del activo disponible (tesorería invertida en Cetes o Treasury Bills) | Rendimiento |
| Tasa 2 | Rendimiento del activo productivo (cuentas por cobrar, inventarios, activo fijo, intangibles) | Rendimiento |
| Tasa 3 | Costo de los créditos con costo financiero (banca) | Costo |
| Tasa 4 | Costo de los recursos del accionista (capital contable) | Costo |
Tabla 1. Las cuatro tasas de la estructura financiera, según la lámina presentada por el ponente (25:10–27:23). El capital contable incluye tanto el dinero aportado por el accionista como las utilidades retenidas no pagadas en dividendos.
Sobre esas cuatro tasas estableció un orden que se sostiene por lógica de negocio y que se resume en la Figura 1. La tasa 3 es necesariamente mayor que la tasa 1: si el banco no cobrara más de lo que paga la tesorería, no habría bancos. La tasa 2 debe ser mayor que la tasa 3, porque de otro modo no habría con qué pagar el crédito. Y la tasa 4 es mayor que la tasa 3, porque el accionista corre más riesgo y cobra dividendos sólo cuando concurren tres condiciones —que haya utilidades, que haya dinero en caja y según los planes de crecimiento futuros—, mientras que al banco se le pagan intereses cada mes.
El ponente ilustró la relación con un ejemplo numérico: un restaurante que requiere 20 millones de pesos, financiado mitad y mitad —10 millones de deuda y 10 millones de capital—, donde el banco cobra 12% de interés y al accionista se le paga el 8%. Su conclusión es que ese esquema no se sostiene.
Tasa 2 > Tasa 4 > Tasa 3 > Tasa 1
Figura 1. Jerarquía de las cuatro tasas según el ordenamiento expuesto en la ponencia (34:44–35:41). Esquema elaborado a partir de la descripción verbal del ponente.
De aquí derivó una distinción que atraviesa toda la ponencia: ser accionista convierte a alguien en capitalista o inversionista, no en empresario. El empresario es quien tiene y prevé usos alternativos muy buenos para sus recursos, es decir, un alto costo de oportunidad.
Cuando un accionista acepta ganar lo mismo que el banco, el ponente lo interpretó como señal de que puede ser momento de pensar en vender la empresa.
Qué hacer con el dinero en caja
La consecuencia práctica de la jerarquía de tasas es que la tesorería ociosa destruye valor, porque rinde la tasa más baja del sistema.
“La empresa tiene que tener lo menos posible de recursos y generar lo más posible” (26:59)
El orden de prelación que planteó para los excedentes es: primero reinvertir en el negocio, llevando el dinero a la tasa 2; si el mercado ya está saturado y no hay dónde invertir más, entregarlo al accionista para que lo destine a otro negocio, partiendo del supuesto de que ese accionista sea un empresario. Su ejemplo fue una granja porcina que detecta necesidad de una empresa de transporte: se saca el dinero, se crea otra empresa y se coloca un director general que sepa de transporte.
De ahí sus tres señales de alarma al leer un balance.
“Si hay mucho dinero en caja, malo. Si están pagando muchos dividendos, malo. Si está pagando deuda, malo” (40:29)
Pagar deuda indica que se llegó a un límite de competencia; pagar muchos dividendos, que el accionista tiene mejores usos alternativos fuera de la empresa. Añadió un dato de contexto para dimensionar el supuesto: entre el 95% y el 97% de la población no es empresaria.
Del estado de resultados a la utilidad de operación
En el estado de resultados el ponente marcó la utilidad de operación como el renglón de gestión. Ventas menos costos menos gastos de operación: ahí se mide la riqueza que genera el negocio. Precisó que ventas es lo que se vendió, no lo que se cobró.
Sobre la estructura del gasto citó una regla básica: de cada unidad monetaria erogada, el 80% debería estar en la producción —costo de ventas— y el 20% en gastos de operación.
La utilidad de operación, sostuvo, tiene que alcanzar para tres destinos: pagar impuestos, pagarle al banco y pagarle al accionista. Fallar en cualquiera de los tres genera problemas. Es también el indicador exigible a un gerente de unidad, porque este no conoce ni tiene por qué conocer la proporción de financiamiento bancario y accionario del activo.
Respecto de las cuentas por pagar a proveedores, descartó que sean financiamiento gratuito: el crédito del proveedor viene incluido en el precio de compra, como sobreprecio que cubre el plazo y el riesgo de impago.
Sobre inversiones administrativas fue explícito. Autoriza oficinas más grandes o mobiliario más costoso bajo una sola condición.
“Pero fírmame que vas a tener más rentabilidad” (42:49)
Unas oficinas administrativas lujosas le funcionan como alarma; deben ser cómodas y prácticas, no lujosas.
Los indicadores: ROI, ROE y ROCE
El ponente planteó que hay dos formas de medir la rentabilidad: la rentabilidad para la empresa y la rentabilidad para el accionista (Tabla 2).
| Indicador | Calculo | Que mide |
|---|---|---|
| Retorno sobre la inversión (ROI / ROA) | Utilidad de operación / activo total promedio | Rentabilidad de la empresa |
Retorno sobre capital (ROE) | Utilidad neta / capital contable | Rentabilidad del accionista |
| Retorno sobre capital empleado (ROCE) | UNODI / capital empleado promedio | Variante más precisa de ambos componentes |
| Costo de las fuentes de financiamiento | Intereses / créditos con costo financiero | Costo de la deuda bancaria |
Tabla 2. Indicadores de rentabilidad expuestos en la ponencia (49:40–52:56). UNODI: utilidad neta operativa después de impuestos; NOPAT, net operating profit after taxes, por sus siglas en inglés.
Ante la pregunta de cuál indicador prima, corrigió la respuesta intuitiva del auditorio.
“Lo más importante es cuidar el retorno sobre la inversión” (50:50)
La razón es que si la empresa no genera en el mediano y largo plazo, no habrá con qué pagar al accionista. Añadió una lectura sobre la política de dividendos: una empresa que reparte toda la utilidad neta indica que sus accionistas no creen en ella.
Contra qué compararse
El ponente propuso dos referencias. La primera, la propia historia de la empresa: 5 o 10 años de datos. Si no existe información, hay que crearla, con la advertencia de que generarla sin usarla no tiene sentido. La segunda, otras empresas, en principio de la misma industria.
Como ejercicio proyectó datos de cuatro empresas mexicanas que cotizan en bolsa —ventas, utilidad de operación, utilidad neta, activo total y capital contable— y sus retornos sobre la inversión.
Como referencia general para México, el ponente ubicó un retorno sobre la inversión de 10% y un retorno sobre capital del 12% como indicadores promedio. Sobre esa base fijó el umbral de diagnóstico: un ROI de 4% señala un problema, pero lo grave es la trayectoria —pasar de 8 a 7, a 6, a 5 y a 4—, situación que calificó de catastrófica y que exige reaccionar. Explicó así por qué en las recesiones quiebran muchas empresas: no por la recesión, sino porque ya venían mal.
Finalmente matizó la comparación entre industrias y países. Las razones de rentabilidad son comparables prácticamente entre ambas dimensiones, con dos factores de ajuste: no todos los países tienen el mismo riesgo —Canadá es menos riesgoso que México, por lo que se exige mayor retorno en México— y no todas las industrias son igual de riesgosas. Sobre la porcicultura fue directo.
“Está trabajando con seres vivos. Es riesgosa” (58:02)
Ello podría implicar exigir un rendimiento mayor.
Conclusión
El mensaje de fondo es que la rentabilidad no es un reporte contable sino un criterio de decisión permanente. Los activos productivos tienen que generar más que lo que cuestan el capital accionario y la deuda; el dinero ocioso en caja, el pago de deuda y el reparto elevado de dividendos son síntomas, no logros; y el esfuerzo no sustituye al resultado: sin cumplimiento del objetivo de rentabilidad, no hay bono. Para el productor porcino, la exigencia práctica es doble: construir la serie histórica de sus propios indicadores y exigirle a cada peso invertido —en genética, en instalaciones, en ambiente controlado— una respuesta explícita sobre cuánto va a devolver.
“El mundo de los negocios consiste en ser rentable” (36:35)
Este artículo fue elaborado a partir de la ponencia “Rentabilidad es el nombre del juego”. Alberto Calva. OPORMEX 2026. Haz clic para ver el video completo aquí.